Одному банку потребовалось менее двух лет, чтобы переместить 30 процентов клиентского трафика в отделениях на цифровые каналы и значительно сократить свое присутствие в обычных банках. Круизная линия за девять месяцев модернизировала и перезапустила пять основных продуктов, чтобы увеличить цифровую конверсию в три-пять раз и продажи на 150 процентов.

Этим компаниям удалось трансформироваться, поскольку они разработали операционные модели нового поколения, обеспечивающие скорость, точность и гибкость, позволяющие быстро открывать новые источники ценности и радикально сокращать затраты. Операционная модель будущего сочетает в себе цифровые технологии и возможности улучшения процессов интегрированным и последовательным образом, что позволяет радикально улучшить взаимодействие с клиентами и внутренние процессы.

Будьте в курсе любимых тем
Бережливое управление уже сыграло значительную роль во внедрении процессов, возможностей и инструментов для улучшения работы бизнеса. Но эпоха цифровых технологий увеличила как возможности для компаний, которые знают, как реагировать, так и трудности с правильным реагированием.
Задачи, выполняемые людьми, более сложны, будь то доступ к информации в различных форматах из нескольких источников или реагирование на меняющуюся динамику рынка и клиентов с постоянно растущей скоростью. А по мере того, как все большее число задач становится автоматизированным или берется на себя возможностями когнитивного интеллекта, компаниям придется извлечь многие уроки из бережливого управления, и обновить их.
Подобно спринтеру, которому нужно, чтобы все его мышцы были точно настроены и работали согласованно, чтобы достичь максимальной скорости, быстро развивающиеся организации должны иметь систему, позволяющую постоянно синхронизировать свои стратегии, действия, производительность и здоровье.
Но как? Многие компании понимают необходимость изменения методов своей работы и предприняли многочисленные инициативы, однако лишь немногим удалось выйти за рамки единичных случаев успеха или незначительных выгод.

Мы обнаружили, что компании, успешно создающие операционные модели нового поколения, хорошо справляются с двумя задачами. 1) Они сосредотачиваются на создании строительных блоков, которые способствуют изменениям во всей организации, и 2) выбирают путь трансформации, соответствующий их ситуации. Эти практики применимы не только к компаниям, которым еще предстоит начать цифровую трансформацию. По нашему опыту, даже компании, которые успешно продвигаются по пути трансформации, могут перейти к внедрению модели следующего поколения, которая обеспечивает огромную ценность при значительном сокращении затрат.

Строительные блоки операционной модели следующего поколения
Какой бы путь компании ни выбирали для разработки своей операционной модели следующего поколения, мы обнаружили, что существует набор строительных блоков для изменений, которые закладывают успешные лидеры. Думайте о них как о механизме изменений — элементах, необходимых для разработки операционной модели. Этот процесс является высоко итеративным: элементы каждого строительного блока тестируются и адаптируются для роста вместе с моделью в рамках постоянного эволюционного цикла.

Строительный блок № 1: Автономные и межфункциональные команды, ориентированные на клиентский путь, продукты и услуги.
Успешные компании постоянно переосмысливают, как объединить правильное сочетание навыков для создания продуктов и обслуживания клиентов. Это означает перенастройку организационных границ и пересмотр природы самих команд, например, создание более гибких структур, в которых повседневная работа организована в более мелкие команды, которые часто пересекают направления бизнеса и сегменты рынка. Этот подход включает в себя предоставление командам возможности владеть продуктами, услугами или путешествиями, а также проводить эксперименты. Эти организации также становятся более гибкими в том, как они развивают навыки в своих командах, нанимая «якорных сотрудников» на ключевые роли, создавая программы ротации и «обучения тренеров», а также принимая на себя обязательства по постоянному (часто еженедельному) наращиванию потенциала и обучению ключевым ролям.
Многие страховщики, например, упраздняют традиционные подразделения по урегулированию убытков и андеррайтингу и реконструируют их, включив экспертов в данной области, таких как юристы и медсестры, в группы обслуживания. В лучших компаниях эти команды также каждый день работают бок о бок с технологами, разрабатывая инструменты и технологии для повышения эффективности и результативности.

Итерация имеет решающее значение для того, чтобы этот подход работал. Руководители тестируют различные конфигурации команд и обеспечивают гибкость в ответ на меняющиеся потребности клиентов. Например, одна компания, выпускающая кредитные карты, изменила свою операционную модель в сфере ИТ с потоками создания ценности внутри бизнеса. Межфункциональные команды были объединены для работы над приоритетными направлениями и инициативами, направленными на реализацию потока создания ценности. Эти изменения резко упростили операционную модель, снизили прямые расходы на руководство и способствовали 200-процентному увеличению эффективности разработки программного обеспечения за три месяца.

Строительный блок № 2: Гибкая и модульная архитектура, инфраструктура и поставка программного обеспечения.
Технология является ключевым элементом любой операционной модели следующего поколения, и она должна поддерживать гораздо более быстрое и гибкое развертывание продуктов и услуг. Однако компаниям часто трудно понять, как внедрить эти новые технологии наряду с устаревшими системами, или им мешают устаревшие системы, которые развиваются слишком медленно.
Чтобы решить эти проблемы, лидеры создают модульную архитектуру, поддерживающую гибкие и многократно используемые технологии. Например, инструменты управления бизнес-процессами (BPM) и внешние каналы могут использоваться во многих, если не во всех циклах взаимодействия с клиентами. Ведущие технологические группы сотрудничают с руководителями бизнеса, чтобы оценить, какие системы должны развиваться быстрее. Это понимание помогает учреждениям решить, как спроектировать свою технологию — например, определив, какие системы следует перенести в облако, чтобы ускорить сборку и сократить расходы на обслуживание.
Такой подход одновременно ускоряет разработку и отдает приоритет использованию общих компонентов, что, в свою очередь, приводит к эффективности и последовательности разработки. Еще одна важная причина создания более гибкой архитектуры заключается в том, что она позволяет предприятиям сотрудничать с внешней экосистемой поставщиков и партнеров.
Аналогичным образом, лидеры вкладывают значительные средства в DevOps и объединяют изменения в людях, процессах и технологиях для автоматизации процессов тестирования, безопасности и доставки программного обеспечения, а также изменений в инфраструктуре.

Строительный блок № 3: Система управления, которая распределяет четкие стратегии и цели по всей организации с жесткой обратной связью.
Лучшие системы управления для операционных моделей следующего поколения основаны на принципах и инструментах, которые стимулируют культуру постоянного совершенствования, ориентированную на потребности клиентов. Ведущие компании встраивают управление эффективностью в ДНК организации сверху донизу и переводят основные цели и приоритеты в конкретные показатели и ключевые показатели эффективности для сотрудников на всех уровнях. Они делают видимыми навыки и процессы, необходимые сотрудникам для достижения успеха, устанавливают четкие критерии и способствуют обмену передовым опытом.
Лучшие организации развивают свои системы управления, чтобы создать механизмы обратной связи внутри и между фронт-линией, бэк-офисами и продуктовыми командами, которые создают новые активы. Они также используют свои системы управления для сбора данных, генерируемых повседневной деятельностью, для создания удобных информационных панелей и отчетов, некоторые из которых делаются в режиме реального времени.

Управление эффективностью становится все более реальным, а показатели и цели используются ежедневно и еженедельно для принятия решений. Эти показатели поддерживаются совместными стимулами (не только для отдельных лиц), которые адаптированы к каждому уровню организации и усиливают поведение для поддержки клиентов независимо от границ организации.

Одна страховая компания изо всех сил пыталась сделать модели прогнозного анализа, разработанные центральными командами, актуальными для своих специалистов по урегулированию убытков. Понимая, что это составляет значительную ценность, компания организовала ежедневные сеансы обратной связи между центральной командой разработчиков и специалистами по урегулированию претензий, а также внедрила специалистов по аналитике в команды обслуживания клиентов, чтобы лучше понять проблемы клиентов. Команды создали общие цели, основанные на ценности для клиентов, которые соответствовали стратегии организации и повседневной работе специалистов по настройке. Благодаря новой системе управления специалисты по аналитике и специалисты по урегулированию претензий сократили время цикла и значительно повысили эффективность выполнения заданий. Это высвободило время для обучения, решения проблем и поиска следующих возможностей для команд.

Строительный блок № 4: Гибкая, клиентоориентированная культура, демонстрируемая на всех уровнях и ролевая модель сверху.
Успешные компании отдают предпочтение скорости и исполнению, а не совершенству. Это требует гибкости в доставке продуктов клиентам и быстрого обучения у них, а также готовности идти на соответствующие риски. Лучшие организации уже сделали гибкость краеугольным камнем своей работы за пределами ИТ.


Одна компания, выпускающая кредитные карты, собрала сотрудников по законодательству и соблюдению нормативных требований, чтобы они вместе с маркетинговыми командами вмешивались в процессы на ранних этапах и ежедневно обсуждали вопросы для выявления и решения проблем. Подразделения по законодательству и соблюдению требований также начали применять гибкие методологии для изменения своей работы. Сотрудничая между функциями и командами, они смогут сократить эффективное время выхода на рынок на 90 процентов для некоторых основных процессов, а также снизить операционные риски.
Решающее значение для успеха имеет руководство изменениями сверху и построение нового способа работы за пределами организации. Старшие руководители поддерживают эту трансформацию как активные сторонники, демонстрируя гибкость посредством собственного выбора. Они подкрепляют и способствуют быстрой итерации и делятся историями успеха. Важно отметить, что они берут на себя ответственность за быстрое получение прибыли и обеспечивают прозрачность и строгость в своей деятельности. Многие управляют изменениями агрессивно, часто меняя стимулы к производительности, консервируя устаревшие процессы, организуя коммуникационные кампании для укрепления культуры и ведя неформальные блоги. В одной компании по управлению активами руководство отказалось от устаревшего процесса бюджетирования и попросило руководителей проявлять настойчивость в получении большей прибыли. Они установили непрерывный процесс перераспределения финансирования между наиболее эффективными экспериментами.

Определение пути для вашей организации
Не существует единого способа разработки операционной модели следующего поколения. Это зависит от существующих возможностей компании, желаемой скорости трансформации, уровня приверженности руководства и экономического давления. Мы рассмотрели четыре пути, по которым ведущие компании идут к своей трансформации, хотя организации часто переходят на другой путь по мере развития своих возможностей. Эти пути предлагают руководство на первые 12 месяцев пути трансформации.

Инновационный форпост — это специализированное подразделение, созданное полностью отдельно от исторической культуры, бюрократии принятия решений и технической инфраструктуры основного бизнеса. Он создает вдохновляющие продукты, вынашивает новые бизнес-модели в неформальной обстановке, например, за настольным футболом. Этот путь традиционно был популярен в качестве первого шага, но сейчас встречается реже.

Один ритейлер с неэффективным онлайн-бизнесом решил открыть такой форпост. Компания представила аналитику нового поколения, ориентированную на качество обслуживания клиентов, а не на технологии, и разработала мобильный интерфейс. Оставаясь в значительной степени отделенным от основного бизнеса, аванпост создал ажиотаж вокруг инноваций, привлек лучшие таланты и репатриировал многие из своих творений в более широкую организацию.

Этот путь хорошо работает, когда среди руководителей нет единого мнения относительно важности и ценности трансформации, необходимости действовать очень быстро в ответ на давление рынка и серьезных проблем, связанных с унаследованной культурой, которые необходимо преодолеть. Однако он менее эффективен в качестве «наконечника копья» для изменения культуры или создания устойчивого потенциала и часто дает низкую отдачу от инвестиций.

Огороженная цифровая фабрика — это группа новаторов, которая работает в партнерстве с предприятиями и подразделениями (такими как ИТ-инфраструктура и безопасность, юриспруденция, соблюдение требований и разработка продуктов), пользуясь при этом высокой степенью автономии. Обычно в ней размещаются специализированные группы специалистов по таким технологиям, как робототехника или аналитика, и они развертываются для поддержки разработки конкретных проектов совместно с деловыми и функциональными партнерами. Она не только моделирует новый способ работы, но и интегрирует развитые возможности в основной бизнес. По сути, она фокусируется на внутренней интеграции и изменении культуры организации.

Это наиболее распространенная отправная точка, поскольку она уравновешивает необходимость инкубации и более широкой трансформации. Один банк построил цифровую фабрику в здании на территории кампуса. Каждый из нижних этажей предназначен для отдельного цикла, а верхний этаж предназначен для создания повторно используемых компонентов и утилит, таких как идентификация и проверка клиентов, которые другие циклы могут развертывать модульным образом.

Коллеги по бизнесу и функциональным подразделениям собираются вместе, чтобы работать с командами на заводе. Каждая из этих команд разрабатывает продукты и услуги, быстро перемещает их от прототипа к внедрению, а затем переносит в основной бизнес. В рамках системы управления команда продолжает отслеживать и совершенствовать продукт или услугу на основе экономических показателей и отзывов клиентов.

Этот путь хорошо работает, когда существует широкая вера в трансформацию и стремление к ней, а также необходимость создать критическую массу внутренних возможностей. Многие организации использовали этот подход для привлечения специалистов в области цифровых технологий, борьбы с инерцией крупных проектов внутри ИТ-групп и ускорения трансформации. В остальной части организации культурные изменения происходят медленнее, но они происходят со временем, поскольку специалисты по бизнесу и функциональным подразделениям сотрудничают с фабрикой на каждом этапе работы. Однако это также может привести к расколу внутри бизнеса на «имеющих» и «не имеющих», если не управлять им должным образом, и может потребовать значительной первоначальной поддержки и финансирования со стороны высшего руководства.

Акселератор бизнес-единиц — это уменьшенная в масштабе цифровая фабрика, которая запускает трансформацию внутри бизнес-подразделения для решения задач взаимодействия с местными клиентами и выполнения бизнес-функций. Бизнес-подразделение развивает свои собственные навыки, такие как модернизация процессов и робототехника, а также контролирует конкретные возможности и инвестиции. Это означает, что для начала работы не требуется централизованное финансирование или общеорганизационное соглашение по множеству вопросов.

Один банк перешел на модель акселератора бизнес-единиц после первых нескольких лет своей трансформации. Было обнаружено, что этот шаг дал ей больше контроля и более тесную связь с бизнес-стратегией и клиентами — преимущества, которые перевешивали централизованное масштабирование и наращивание возможностей. Банк вложил значительные средства в таланты и инструменты с целью создания среди клиентов репутации цифрового бизнеса, который производит банковские продукты и опыт.
Этот путь хорошо подходит для организаций с крупными бизнес-подразделениями, которые работают независимо. Это также хорошая отправная точка, когда одно бизнес-подразделение особенно далеко впереди в своем мышлении и убеждениях или когда цифровые услуги обладают непропорциональным потенциалом создания ценности. Однако компании, выбирающие эту модель, должны снизить ряд рисков. Например, когда бизнес-подразделения выбирают свои собственные цифровые инструменты и процессы, сложность и затраты для ИТ-команд, управляющих обслуживанием, лицензированием и архитектурой предприятия, возрастают. Эта модель также может затруднить создание и совместное использование возможностей внутри организации, поскольку развиваемые навыки специфичны для бизнес-подразделения.

Полномасштабная эволюция — это комплексная трансформация, в ходе которой предприятие почти полностью реорганизуется вокруг крупных маршрутов. Это естественная операционная модель для многих «цифровых аборигенов», поскольку технологии, цифровые услуги и доставка продуктов по сути неразрывно связаны. Компании сосредотачивают внимание на конкретных цифровых инициативах, которые соответствуют бизнес-приоритетам, привлекая специализированных специалистов и межфункциональные команды для поддержки каждого из них. Модель хорошо адаптирована к потребностям клиента и быстро развивается, тестируется и внедряется для новых продуктов или услуг. Управление членами команды может осуществляться через центр передового опыта или через руководителей бизнес-подразделений. К этому пути стремятся многие действующие игроки, особенно те, которые предоставляют услуги, а не физические продукты.
В одном банке, переживающем полномасштабную эволюцию, agile стал стандартным способом работы для людей: коллеги, отвечающие за различные функции, включая ИТ-специалистов, сидят бок о бок. Результаты измеряются потоками создания ценности — источниками создаваемой ценности — и маршрутами, протекающими от потребностей клиента обратно к эффективности работы банка. Расстановка приоритетов и выделение ресурсов принимают форму активных ежедневных и еженедельных разговоров о следующем наиболее важном деле, над которым нужно работать.


Поначалу этот подход почти похож на шоковую терапию, но он предлагает важные преимущества, позволяя компаниям встряхнуть традиционную систему управления и добиться быстрого и масштабного изменения культуры. Организация широко развивает agile-навыки, выявляет высокоэффективных и неэффективных сотрудников, а также выявляет ценные и недостающие навыки.

Этот путь хорошо работает, когда существует широкий и нисходящий организационный мандат на проведение изменений. Учитывая время, необходимое для того, чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки, не должно быть никаких неотложных краткосрочных экономических императивов. Компаниям, выбирающим эту модель, необходимо снизить ряд рисков, например обеспечить распространение лучших практик по всей операционной модели, а не ограничиваться отдельными командами. Кроме того, организации должны распределять любые дефицитные ресурсы между бизнес-функциями, чтобы добиться эффекта, и обеспечивать координацию с ИТ-отделом, поскольку он стремится идти в ногу с технической архитектурой.

Лидеры должны предпринять беспроигрышные шаги
Путь трансформации каждой организации будет разным. Однако простой набор немедленных и беспроигрышных шагов может помочь лидерам сформировать свой первый набор приоритетных решений и обеспечить ясность на пути вперед. К ним часто относятся:

• Внесение ясности в стратегию предприятия и в то, где цифровые услуги могут быстро способствовать созданию устойчивой ценности.
• Призвать совет директоров открыто заявить о важности трансформации и ее поддержке инвестиций; или, как совет директоров, принять это решение и побудить исполнительную команду выдвинуть смелое видение.
• Формирование воодушевления и веры топ-команды в перемены посредством визитов к ведущим цифровым аборигенам или традиционным компаниям, идущим собственными путями трансформации.
• Оценка зрелости системы управления с использованием сравнительного анализа по сравнению с другими организациями для определения сильных сторон, на которые можно опираться, и рисков, которые необходимо смягчить.
• Инвестирование в целевое наращивание потенциала, особенно для ведущих руководителей организации. Изучение основных концепций, таких как цифровизация, Agile, дизайн-мышление и расширенная аналитика, может создать общий словарный запас и стимулировать действия.
• Проводить честную объективную оценку талантов и способностей внутри организации, сравнивая их с коллегами и руководителями различных секторов. Разрушения часто происходят снаружи отрасли, а не внутри нее.
• Исследование межсекторального ландшафта в поисках идей и вдохновения. Учиться у других стало проще, чем когда-либо, а быстрая инвентаризация идей может пролить свет на потенциальные проблемы реализации, которые необходимо решить.
• Оценка уровня изменений, которые организация может реально принять в краткосрочной и долгосрочной перспективе, учитывая ее другие приоритеты.

Большинство компаний осознают необходимость операционной модели следующего поколения для продвижения своего бизнеса в эпоху цифровых технологий. Но от того, насколько хорошо они на самом деле развивают бизнес, зависит разница между изобретением бизнеса заново и простой попыткой это сделать.